Impact economic important - „Avem nevoie de lideri, nu de șefi“

spune Simona Soare, trainer și consultant în comunicare strategică, branding și dezvoltare profesională

Într-una dintre conferințele pe care le susțineți, vorbiți despre modul în care o companie poate deveni un brand de succes și ați amintit câțiva piloni importanți pe care se bazează această transformare, cum ar fi: vizibilitate, încredere, reputație, dar și culturã, claritate și comunitate. Sunt însă și alte elemente care duc la succes. Vă rog să explicați aceste lucruri și pentru cititorii noștri.

Al doilea element esențial este experiența reală a clientului cu acel brand. Un brand se definește în momentul în care clientul primește o factură greșită și sună la departamentul Servicii Clienți. Se definește când comanda întârzie și nimeni nu îl anunțã, când are o problemă și descoperă că nu există nicio persoană reală cu care să vorbeascã. Acolo, în acele momente banale și nespectaculoase, se câștigă sau se pierde reputația pe termen lung.

Căutați conținut similar? Vezi articole despre Economie, Finante, Afaceri, dezvoltare profesionala și comunicare strategica.

Urmează liderul – un aspect subestimat în spațiul românesc de afaceri. Oamenii nu cumpãră doar produse sau servicii, ci cumpãrã, în primul rând, încredere în oamenii din spatele lor. Un lider vizibil, prezent în momentele dificile și nu doar la inaugurãri și gale de premiere, devine el însuși un argument pentru brand. Iar absența lui în momentele cu adevãrat importante transmite un mesaj la fel de puternic, în direcția opusã. Și – în final – există o componentă pe care o numesc relevanța dincolo de domeniu. Companiile care se implică în temele importante ale societãții, care iau poziție și spun ceva cu substanțã, dincolo de propriul produs, devin puncte de referință în cultura publicã. Ceilalți rãmân doar “furnizori”. Iar furnizorii sunt ușor de înlocuit.

Este modestia potrivită în afaceri?

Aceasta este una dintre întrebãrile care îmi place cel mai mult, pentru că atinge un paradox cultural profund specific spațiului românesc. Rãspunsul este: depinde de ceea ce înțelegem prin “modestie”. Există o formă de modestie care vine din maturitate și din înțelegerea că niciodată nu știi totul, că mereu ai de învãțat, că succesul tãu depinde de oamenii din jurul tãu. Aceasta nu doar că este potrivită în afaceri – este chiar necesarã. Liderii care au pierdut această calitate devin izolați, iau decizii proaste și nu mai primesc feedback constructiv de la nimeni.

Există însă și o altă formă de modestie – una care, în realitate, maschează o retragere profesională cultivată social. În România persistă ideea că performanța autentică nu trebuie comunicatã, că rezultatele „se vãd singure”, iar asumarea publică a propriilor reușite riscă să fie interpretată drept vanitate. Astfel, în loc să fie încurajată vizibilitatea meritului, discreția excesivă ajunge să fie tratată ca semn de caracter, chiar și atunci când devine un obstacol pentru recunoaștere și dezvoltare profesionalã. Această convingere este foarte costisitoare, pentru că piața nu recompensează tãcerea, oricât de competent ai fi. Am întâlnit antreprenori excepționali care pierdeau contracte importante, pentru simplul motiv că nu știau să spună clar ce valoare aduc. Am vãzut profesioniști valoroși trecuți cu vederea, în favoarea unor colegi mai puțin competenți, dar mult mai eficienți în a-și comunica rezultatele. Aceasta nu este o problemă de marketing. Este o problemă de claritate și de curaj.

Linia pe care o trasez mereu este simplã: nu te lãuda – demonstreazã. Spune clar ce problemă ai rezolvat, pentru cine și cu ce rezultat. Astfel, îi dai omului un motiv real să creadă în tine. Aceasta nu este lipsă de modestie. Este respect față de interlocutorul tãu, cãruia îi dai informația de care are nevoie, pentru a lua cea mai bună decizie. Modestia excesivă în afaceri nu este o virtute. Este comoditate mascată în bune maniere. Și piața o taxează fãră menajamente.

Vorbind despre eficiența activitãții unei companii, care este, în realitate, cel mai costisitor om al unei echipe? Cel care are salariul cel mai mare?

Cel mai costisitor om dintr-o echipă nu este cel cu salariul cel mai mare. Este cel tolerat. Și prin “om tolerat” înțeleg cel despre care toată lumea știe că nu își face treaba la nivelul așteptat, că are un comportament toxic, că trage echipa înapoi, dar pe care nimeni nu are curajul sã-l confrunte. Fie pentru că este vechi în companie, fie pentru că are relații cu cineva din conducere, fie pentru că nimeni nu vrea să aibă acel tip de conversație incomodã. Acesta aduce prejudicii prin efectul pe care îl are asupra celorlalți. Tolerarea unui om toxic sau ineficient transmite un mesaj foarte clar întregii echipe: standardele nu sunt reale, comportamentul contează mai puțin decât relațiile, conducerea nu are curajul să facă ceea ce trebuie. Iar oamenii valoroși – cei care au opțiuni – pleacã. Nu cu reproșuri sau scandal. Pleacă discret, de îndată ce apare o oportunitate mai bunã.

Există însăși un al doilea tip de cost, la fel de mare și la fel de invizibil în bilanțuri: angajatul care vine zilnic, depune efort real și cu bune intenții și totuși produce sub capacitatea lui. Nu din lipsă de competențã, ci pentru că lucrează într-un sistem neclar: obiective vagi, roluri suprapuse, feedback absent, conducere care recompensează vizibilitatea, în loc de rezultate. Pe el nu lenea îl face costisitor, ci risipa de potențial. Iar aceasta este o pierdere pe care nicio analiză de costuri nu o surprinde.

Prin contrast, un director bine plãtit, care știe exact ce are de fãcut și are autoritatea să decidã, cu rezultate clare în responsabilitatea lui, este – raportat la impact – cea mai rentabilă persoană din organigramã. Valoarea unui profesionist nu se mãsoară în salariu, ci în cât din potențialul lui devine realitate. Eficiența unei echipe se vede în claritatea cu care fiecare persoană știe ce are de fãcut, ce înseamnă succesul în rolul ei și cum contribuie la ceva superior. Iar maturitatea conducerii se vede în curajul de a lua decizii incomode, la momentul potrivit, nu după ce paguba s-a produs și costul real a devenit imposibil de ignorat.

Avem nevoie de lideri sau de șefi? Care este diferența realã?

Avem nevoie de lideri, nu de șefi. Șefi avem din abundențã! Diferența dintre ei este profund practică și are consecințe directe asupra performanței unei organizații. Șefii sunt ușor de gãsit. Sunt cei care ocupă funcția, dețin puterea formală și exercită autoritatea prin poziție. Funcționează cât timp au pârghii de control, cât timp pot recompensa sau sancționa. În absența acestor instrumente, influența lor dispare.

Liderul este diferit, în mod esențial. Conduce prin credibilitate, prin ceea ce demonstrează în timp, prin deciziile pe care le ia în perioade dificile, prin coerența dintre ceea ce spune și ce face. Un lider adevãrat funcționează și când nu mai are pârghii formale de control. Ba, mai mult: tocmai atunci se vede cel mai clar de ce este urmat. Un lider real contribuie la dezvoltarea oamenilor care îl pot contrazice. Este, poate, cel mai rar și mai important atribut al leadership-ului autentic. O echipă în care nimeni nu ridică obiecții, în care toată lumea aprobă și nimeni nu pune întrebãri incomode nu este o echipă armonioasã. O echipă speriată sau apatică nu construiește nimic durabil. Diferența se vede și în felul în care fiecare se raportează la succesul echipei. Șeful își asumă meritele și distribuie vina. Liderul distribuie meritele și își asumă responsabilitatea. Nu este un detaliu de stil – este o diferență de caracter, care modelează cultura întregii organizații. România duce o lipsă acută de lideri adevãrați. Avem titluri, funcții, organigramã. Avem puțini oameni cu autoritate moralã, câștigată prin consecvență și prin curajul deciziilor dificile. Iar confuzia dintre puterea formală și leadership-ul real ne costă enorm – în organizații, în instituții publice, în spațiul civic.

Ce considerați că dorește un om, atunci când alege să fie clientul unei companii: competențã, simpatie sau empatie?

Dacă aș spune că are nevoie de toate trei, ar fi un rãspuns corect, dar insuficient – pentru că nu explică ce se întâmplã, de fapt, în mintea unui client în momentul deciziei. Să le luãm pe rând.

Competența este condiția de intrare. Fãră ea, orice conversație despre relație și empatie este goalã. Dar competența, singurã, creează doar tranzacții, nu relații. Dacă interacțiunea cu o companie se rezumă la eficiență și rezultate corecte, clientul rãmâne doar până apare o alternativă la fel de competentã, dar cu un preț mai bun. Nu există loialitate construită exclusiv pe performanță tehnicã.

Simpatia este mai valoroasă decât se crede, dar mai fragilă decât pare. Oamenii cumpãrã, de regulã, de la persoane care le plac – este o realitate psihologică simplã. Problema apare când simpatia înlocuiește substanța. Un vânzãtor fermecãtor care nu livrează ceea ce promite nu are clienți fideli. Deși este prietenos, el dezamãgește.

Empatia este elementul cel mai rar și cel mai valoros, dar și cel mai devalorizat ca termen. Empatia reală în business nu se vede în gesturi politicoase. Este important să pornești de la realitatea omului – produsele, procesele și comunicarea încep să rezolve probleme, nu doar să bifeze proceduri.

Ce caută un om cu adevãrat, atunci când alege o companie este ceva mai profund decât oricare dintre cele trei: vrea să se simtă în siguranțã. Că este pe mâini bune. Că dacă ceva merge prost, există cineva care va gestiona situația cu responsabilitate. Companiile care au înțeles cu adevãrat lucrul acesta vând certitudine. Iar certitudinea este, în orice piață și în orice context economic, cel mai rar și mai dorit lucru. Loialitatea nu vine din absența problemelor, ci din felul în care sunt rezolvate. Clientul care a trecut printr-o dificultate și a fost tratat corect este cel care rãmâne, recomandă și devine cel mai valoros activ de marketing al companiei.

Între nemulțumire și ignoranțã, ce anume deranjează cel mai mult un client și de ce?

Ignoranța, fãră nicio urmă de îndoialã. Și vreau să explic de ce, pentru că rãspunsul acesta are implicații practice majore pentru orice organizație. Nemulțumirea este o emoție pe care clientul o înțelege, pentru că o trãiește el însuși în propriile contexte. Greșelile se întâmplă – toată lumea știe asta. Un produs defect, o întârziere, o eroare de comunicare – acestea sunt situații umane. Clientul le poate procesa și depãși, mai ales dacă reacția companiei este promptã, onestă și orientată spre soluție. Ignoranța este diferitã, în mod fundamental. Să nu știi ce se întâmplă cu problema ta. Să suni de trei ori și să nu primești un rãspuns clar. Să trimiți un email și să primești un rãspuns automatizat, care nu rãspunde la nimic. Să aștepți o rezolvare care a fost promisă și nu mai vine, fãră nicio explicație. Aceasta nu mai este o greșeală de execuție. Aceasta este o declarație implicitã: problema ta nu ne interesează suficient. Și aceasta distruge încrederea definitiv. Oamenii iartă greșelile atunci când simt că există cineva de cealaltă parte care le acordă atenție. Nu iartă indiferența, pentru că indiferența nu poate fi explicată prin circumstanțe sau prin factori externi. Este o alegere. Există o lecție strategică fundamentală în acest mecanism, pe care companiile o învață de obicei mult prea târziu: nu criza în sine îți distruge reputația. Când o eroare este urmată de transparență și responsabilitate, încrederea se poate consolida. Când, după un moment critic, urmează tãcerea sau evitarea, relația nu mai poate fi reparatã. Companiile care gestionează criza prin comunicare eficientă câștigã. Cele care o gestionează prin tãcere plãtesc prețul ani la rând.

Cum poate fi definit un brand personal?

Brandul personal este modul în care ești perceput, în context profesional. Este ceea ce gândesc colegii când aud numele tãu. Este asocierea imediatã: când cineva spune „avem nevoie de omul X, pentru proiectul Y“ – ești tu în acea imagine mentală sau nu? Jeff Bezos, fondatorul Amazon, are o definiție a brandului personal care îmi place mult: este ceea ce spun oamenii despre tine când nu ești în camerã. Nu ce spui tu despre tine – ce spun ei. Această distincție este esențialã, pentru că brandul nu este declarație, este percepție. Și percepția se construiește în timp, prin comportament repetat. Cultivarea conștientă și consecventă a brandului personal al liderului ajută la întãrirea reputației și a credibilitãții afacerii. Competența, fãră vizibilitate, nu te poate duce nicãieri. Dacă oamenii potriviți nu știu de tine, pentru ei nu exiști. Vizibilitatea fãră competență te face un personaj, nu un profesionist. Audiențele construite prin carismă nu rezistă în fața performanței cerute în practicã. Iar competența și vizibilitatea, fãră caracter, creează o notorietate fragilã, gata să se prãbușească la prima crizã.

Un alt lucru pe care îl subliniez mereu: un brand personal puternic îți aduce oportunitãțile profesionale potrivite. Aceasta este diferența esențială dintre a fi cunoscut și a fi ales. Mulți oameni sunt cunoscuți. Puțini sunt cei la care se gândesc alții când au o problemă specificã, importantã, cu miză realã. Brandul personal este, în ultimă instanțã, rãspunsul implicit pe care îl dau ceilalți la întrebarea: pe cine chem, în domeniu, când am nevoie de cineva în care să am cu adevãrat încredere?

Reinventarea profesională înseamnă o nouă competență sau cunoștințe superioare, în același domeniu? Până la ce vârstă este posibilã? Este același lucru cu recalificarea profesionalã?

Recalificarea profesională înseamnă să înveți o meserie nouã. Dobândești competențe într-un alt domeniu, îți actualizezi setul de instrumente, intri pe un alt segment de piață a muncii. Este valoroasã, este necesară în anumite contexte și este perfect realizabilă la orice vârstã, dacă există disponibilitatea reală de a învãța de la zero.

Reinventarea este ceva mai profund: înseamnă să devii o versiune nouă a ta, să schimbi nu doar ceea ce faci, ci pentru cine contezi și în ce context. Înseamnă să redescoperi cum valoarea pe care o ai deja poate fi pusă în slujba unor oameni diferiți, într-un cadru diferit. Nu presupune neapãrat să uiți ce știi, ci să înțelegi că aceeași expertizã, pusă în alt context, poate avea un impact radical diferit. Am vãzut profesioniști din domenii tehnice care s-au reinventat ca formatori sau consultanți, fãră să renunțe la expertiza lor de bază – au schimbat publicul și formatul, nu substanța. Am vãzut manageri de corporație care și-au transferat abilitãțile în antreprenoriat social. Am vãzut oameni care, la 50 de ani, au descoperit că cea mai valoroasă formă de a-și folosi experiența este mentoratul sau consilierea – și au construit în jurul acestei realizãri o a doua carierã, mai semnificativă decât prima. Întrebarea despre limita de vârstă mi se pare, de fiecare datã, greșit pusã. Nu există o limită biologică a reinventãrii. Există limite ale confortului, ale curajului, ale disponibilitãții de a tolera incertitudinea temporară care însoțește orice tranziție realã. Am întâlnit oameni de 30 de ani incapabili să iasă din tiparul construit și oameni de 60 de ani, care se reinventau cu o energie și o claritate pe care mulți tineri nu le au. Vârsta este, în această ecuație, mai degrabă un pretext convenabil, decât un obstacol real.

În condițiile economice de astãzi, angajații trebuie să fie, pur și simplu, mulțumiți că au un job și să nu mai emită alte pretenții?

Aceasta este poate cea mai periculoasă mentalitate pe care o poate adopta o organizație care vrea să supraviețuiască pe termen lung. Înțeleg de unde vine ea. Contextul economic creează presiune realã, iar presiunea tentează conducerea să transfere această anxietate spre echipã, sub forma unui mesaj implicit: “ar trebui să fiți recunoscãtori. Nu cereți prea mult, sunteți privilegiați că avem cu ce să vă plãtim”. Problema este că această abordare produce exact tipul de angajat de care o organizație sub presiune are cel mai puțin nevoie. Omul care vine la muncă din frică produce strict minimul necesar, pentru a nu fi concediat. Nu gândește creativ. Nu ia inițiativã. Nu investește energie în nimic, dincolo de ceea ce este monitorizat și evaluat explicit. Nu rãmâne când apare o alternativă mai bună – și alternativa apare întotdeauna, chiar și în contexte economice dificile, pentru oamenii cu adevãrat valoroși. Tocmai aceștia pleacă primii, pentru că au unde. În spate rãmân cei fãră opțiuni. Iar o organizație construită pe oameni fãră opțiuni nu este stabilã. Este fragilă în mod structural, chiar dacă aparent funcționeazã. Contextul economic dificil nu reduce nevoia oamenilor de sens, de recunoaștere și de perspectivã. Presiunea externă nu diminuează nevoia de sens. Dimpotrivã: o amplificã. În momentele dificile, oamenii au și mai multă nevoie să știe că munca lor contează și că există un viitor în care merită să investeascã. Oamenii tolerează salarii mai mici, în contexte dificile – există o înțelegere tacită și acceptabilã, în perioade de crizã. Însã, oamenii nu tolerează la nesfârșit indiferența, lipsa de comunicare sinceră și absența oricãrei perspective. Companiile inteligente nu cer recunoștință angajaților în timpuri grele. Creează motive reale să rãmâi – prin comunicare onestă despre situație, prin recunoașterea contribuției individuale, prin proiecte care dau sens, prin promisiuni realiste despre viitor. Acestea sunt condiții de supraviețuire organizaționalã, în orice context.